Yalın çalışmalarının başarısızlığı genellikle 'kültür' başlığı altında açıklanır. Bu açıklama rahatlatıcıdır çünkü kimseyi sorumlu tutmaz. Oysa geri sarmanın nedenleri çoğunlukla yapısaldır ve tek tek adlandırılabilir.
Birinci neden: teknik, sistemden önce geldi
5S, SMED, kanban — bunların her biri bir yönetim sisteminin parçasıdır. Sistem kurulmadan uygulandıklarında birer etkinliğe dönüşürler. Etkinlikler biter, düzen bozulur.
Kurulması gereken sistem şudur: her vardiyada performansın konuşulduğu kısa bir toplantı, sapmanın standart bir formatta kaydı, problemin sahiplenilmesi ve çözülene kadar takibi. Bu ritim yoksa, iyileştirme tek seferlik kalır.
İkinci neden: standart iş yazılmadı
İyileştirme, bir işin nasıl yapılacağına dair yeni bir anlaşmadır. Anlaşma yazılı değilse, bir sonraki vardiyada geçerli değildir. Standart iş dokümanı bürokratik bir gereklilik değil, kazanımın taşıyıcısıdır.
Standart olmadan iyileştirme olmaz; çünkü neyin iyileştiğini ölçecek bir referans yoktur.
Üçüncü neden: orta kademe sürecin dışında kaldı
Üst yönetim programı başlatır, saha ekipleri uygular, orta kademe ise çoğu zaman arada kalır. Oysa vardiya amiri ve üretim şefi, günlük kararların büyük bölümünü veren kişilerdir. Onların ritmi değişmediyse, operasyonun ritmi de değişmez.
Orta kademeyi sürece dâhil etmenin yolu bilgilendirme toplantısı değil, sorumluluk devridir: performans diyaloğunu onlar yönetmeli, problem çözme çalışmalarını onlar sahiplenmelidir.
Dördüncü neden: kazanım finansal olarak görünmedi
Bir iyileştirmenin çevrim süresini kısalttığını göstermek yeterli değildir. Bu kazanımın kapasiteye, maliyete veya termin performansına nasıl yansıdığı gösterilmezse, program üst yönetim gündeminde yer tutmaz. Gündemde yer tutmayan program, ilk yoğunlukta askıya alınır.
Danışman gittiğinde ne kalmalı
Bir yalın programın gerçek testi, dış desteğin çekilmesinden altı ay sonra yapılır. Geriye kalması gereken şey pano ve doküman değil, problemi gören ve çözen bir ekip ile bu ekibi çalıştıran bir yönetim ritmidir.
Bu nedenle program tasarımında devreden çıkma planı baştan yazılmalıdır: hangi rol ne zaman kuruma devredilecek, hangi yetkinlik hangi ayda içeride oluşacak. Devir planı olmayan bir danışmanlık ilişkisi, bağımlılık üretir.
Bu yazı inefai'nin kurumsal görüşünü yansıtır. Genel bilgi amaçlıdır; kurumunuza özgü bir karar için mevcut durumunuzun ayrıca değerlendirilmesi gerekir.